Donnay 

Saga Belgica

Par Michel Guilluy

Au tournant des années 70 et 80, la société belge Donnay fut la plus grande marque de tennis au monde, rivalisant même sur le plan de la notoriété avec le géant allemand Adidas.

Mais comment expliquer qu’une PME familiale perdue à la frontière des Ardennes françaises se soit élevée au firmament du tennis ? 

Étonnamment, la presse économique ne s’est jamais intéressée aux raisons de cette success story, mais bien à la question plus triviale et polémique des causes de la faillite de Donnay. Confrontée à la disparition des archives de l’entreprise lors de la faillite de 1988, elle développera la thèse que Donnay ne dut son succès qu’à sa locomotive suédoise Björn Borg dans un marché en croissance, et que, aveuglée par les seules vertus du bois, elle fut incapable de gérer la transition vers les raquettes synthétiques. La saga Donnay offre pourtant bien d’autres réponses…

 

La culture du secret

Fixons d’abord le théâtre de l’action. Couvin, petite ville industrieuse de 3 000 âmes, lundi 13 janvier 1913 : sept partenaires se réunissent en urgence autour d’un notaire ami pour signer les statuts d’une société coopérative. Parmi eux, un jeune homme de 28 ans, émile Donnay, devenu l’homme de confiance d’Achille Courthéoux après avoir organisé un réseau de distribution alimentaire couvrant toute la Wallonie, est visiblement mal à l’aise.

Issu d’un milieu modeste, il craint pour sa réputation. Quelque temps plus tôt, il a accepté d’apporter sa compétence financière à un projet de nouvelle fabrique de manches d’outils, empreint de l’idéal social et libéral d’une coopérative au service de ses ouvriers. Comme dans bien des projets d’entreprise, la plus grande confidentialité était de rigueur : deux des associés étaient au service d’une fabrique locale et la concurrence à venir allait exacerber les tensions politiques entre les deux camps. Mais émile Donnay était bien loin d’imaginer le risque d’être assigné en justice pour violation de propriété intellectuelle et vol d’un fichier client.

Hélas, ce n’est que trop tardivement qu’il réalise que l’un des deux ouvriers sécessionnistes a fait main basse sur les plans d’une nouvelle presse de courbage de manches d’outils et la liste des clients. Aussi profondément choqué qu’il ait dû l’être, émile Donnay est dans l’impossibilité de se désolidariser du projet, et impose la création rapide d’une société afin de soutenir l’argument d’antériorité dans l’usage de la presse litigieuse fraîchement montée. Le conflit judiciaire inévitable éclate et l’honorabilité des coopérateurs n’est épargnée que par la suspension du dossier à la suite de l’invasion allemande du territoire belge.

émile Donnay est profondément marqué par cet acte fondateur peu glorieux, au point d’entretenir la confusion sur l’origine de la société, mais aussi par les années de guerre où il révèle la pleine mesure de son humanisme.

L’esprit d’entreprise et le goût d’aventure 

Animé de la conviction que l’ordre naît du chaos, il écarte l’associé peu scrupuleux, transforme la coopérative en société anonyme pour en prendre progressivement le contrôle et en faire un modèle d’organisation teinté de fordisme. Dans ce modèle, émile Donnay donne à l’ouvrier une place centrale. Se sentant investi de responsabilités, ce dernier émet spontanément des propositions d’amélioration à la « Forge », précurseur d’un bureau de R &D, et s’enorgueillit d’une productivité bien supérieure à la norme. Grâce à cette culture, l’entreprise sort renforcée des plus grandes tourmentes du siècle : à la crise de 1929, émile Donnay répond par une diversification d’activités dans le tennis et les articles haut de gamme et à la Seconde Guerre mondiale, il s’ouvre le premier marché mondial en fabriquant les raquettes de tennis et de badminton pour le compte de Wilson.

Si émile Donnay fait preuve d’empathie à l’égard de chacun de ses ouvriers, curieusement, il affecte un détachement vis-à-vis de ses deux fils, voire même une forme de froideur envers l’aîné, André. Pire, il néglige leur éducation alors qu’il réalisait pleinement combien elle lui fut salutaire.

En 1951, oubliés les tourments passés : émile Donnay, alors âgé de 67 ans, accepte un défi industriel des plus risqués. En visite à Chicago, il s’engage auprès de Wilson à produire un important lot de raquettes de tennis au prix unitaire de l’équivalent actuel de un euro, bien en deçà de son coût de production. Si cet acte, en apparence inconsidéré, aurait mené à leur perte bien des entreprises, émile Donnay le justifie jusqu’au plus humble de ses 400 ouvriers : le marché seul pouvant dicter les prix, il appartient à l’entreprise d’adapter son mode de production pour y répondre. Une mobilisation sans précédent anime dès lors l’entreprise : les propositions d’innovation sont au cœur de chacune des discussions d’ouvriers et ceux-ci prestent spontanément des heures supplémentaires pour honorer la fameuse commande dans le délai imposé. Le service de « la Forge », qui n’est en fait composé que de simples ouvriers mécaniciens, a aussi l’intelligence de consulter les ingénieurs des ACEC, firme internationale de construction ferroviaire basée à Charleroi, non loin de Couvin. Ces derniers dessinent un véritable plan de reengineering et dotent l’entreprise couvinoise de la ligne de production la plus automatisée au monde. 

Dotée d’un tel outil, l’entreprise rebaptisée « Donnay SA » privilégie le volume, c’est-à-dire le chiffre d’affaires, sur la marge bénéficiaire, et recourt à l’endettement pour financer un besoin de fonds de roulement accru. Promu administrateur délégué en 1955, André Donnay est animé de la même vocation sociale que son père, dans la lignée des glorieux maîtres de forge d’autrefois, et se félicite d’être le principal pourvoyeur de main-d’œuvre de la région. En 1975, il peut également se réjouir d’avoir supplanté le concurrent flamand Snauwaert au rang de « the world’s largest manufacturer of tennis rackets », comme en témoigne un logo de circonstance apposé sur les plus belles raquettes. Malgré ces succès et un mariage d’amour avec l’une des héritières des établissements Courthéoux qui lui donne quatre enfants, le bonheur et la sérénité se refusent à lui. Est-ce une vie non souhaitée d’obligations de représentation qui valorise la consommation d’alcool en société ou ce sentiment étrange de ne pas pouvoir expliquer l’absence d’amour pour un père décédé en 1972 ? 

La production en masse, érigée en dogme depuis 1952, trouve sa pleine récompense à la fin des années 60. Le début de l’ère Open, conjuguée à l’arrivée de la télévision passée à la couleur, engendre un afflux massif de pratiquants encouragés par la démocratisation du tennis. Le Taïwanais Kunnan Lo, fondateur de ProKennex, va même jusqu’à dire que c’est la Donnay qui a rendu possible cette démocratisation par l’instauration de prix bas. Il ajoute qu’il leur doit une fière chandelle pour avoir imposé sur le marché une politique de prix à laquelle l’Asiatique seul pourra répondre…

Outre-Atlantique, le succès de Donnay excite d’abord la convoitise du groupe Palmolive et de sa filiale Bancroft, désireux d’accompagner l’entrée du public cible des femmes dans le tennis. Ensuite, c’est le groupe Pepsi-Cola qui souhaite valoriser les synergies avec sa filiale Wilson, client historique de la firme wallonne. André Donnay rejette chacune de ces offres, soucieux de préserver le plein emploi dans sa ville de Couvin.

Au déclin des commandes de Wilson, Donnay répond par l’activation d’un réseau de distribution propre dopée par le coup de génie de son directeur général Guy Pignolet : l’engagement en octobre 1974 d’un jeune Suédois charismatique, Björn Borg ! Grâce à ce dernier, et aussi à deux designers de talent (le Parisien François Garet et le Couvinois Jean Tomasetti), la « Allwood » et la « Borg Pro » deviennent immédiatement emblématiques et reposent aujourd’hui dans le Walhalla des 10 raquettes en bois les plus mythiques.

Le succès de ces modèles en bois de légende masque les prouesses technologiques de ses raquettes synthétiques « Caldon » (développée en partenariat avec les usines de Callenelle, aujourd’hui Saluc SA, leader mondial de la boule de billard) dès 1970, et « Donnay 3 Set » (développée en partenariat avec un ingénieur parisien dans l’usine française de Signy-L’Abbaye) à partir de 1975. Il est donc faux de prétendre que Donnay fut incapable d’anticiper le passage de la menuiserie à la chimie.

Mauvaise gestion et détournement de royalties

À ce retrait progressif de Wilson correspond aussi le développement d’une activité de négoce de sacs, chaussures et vêtements de tennis portant la griffe Donnay ainsi que de balles de tennis Penn. Les dirigeants de l’entreprise considèrent cette activité comme un accessoire obligé parce que nécessaire pour convaincre les distributeurs de vendre leurs raquettes. Ce calcul se révèlera une erreur fatale.

Aveuglée par la noblesse de son activité historique de production et le sentiment vague d’une rentabilité moindre, Donnay se contente de créer une centrale d’achat à Hong Kong érigée en outil de défiscalisation, tout en s’abstenant de se doter d’un cadre strict de gestion. Pire, dans un élan insensé de naïveté, elle offre le choix à ses distributeurs de se fournir auprès de sa centrale ou de leurs propres façonniers, sur le simple engagement contractuel de verser les royalties sur l’ensemble du chiffre d’affaires concerné.

Encouragés par l’absence de contrôle et la focalisation de Donnay sur ses raquettes, de nombreux distributeurs minimisent progressivement les royalties à payer. Si dans un tel cadre le négoce présente une rentabilité minime, le besoin de fonds de roulement, lui, croit inexorablement. Aucune inquiétude ne s’ensuit pourtant, les vannes du crédit étant pleinement ouvertes dans le climat ambiant d’enthousiasme alimenté par une croissance exponentielle du chiffre d’affaires. 

 

Passage aux raquettes synthétiques

Le mois de mai 1983 sonne le glas des raquettes en bois. Personne n’avait pu prédire cet abandon brutal des consommateurs, et surtout pas les fabricants spécialisés en raquettes synthétiques qui s’étaient vus contraints par leurs distributeurs d’inclure dans leur gamme de produits un modèle en bois (telle la Prince « Woodie », ou encore la Head « Vilas »).

Une fois encore, Donnay relève le défi de la transition dans un temps record. Au prix d’un nouvel endettement, une chaîne de fabrication innovante et fortement automatisée est mise en service au début de 1984. Le savoir-faire belge en matière de raquettes synthétiques saute aux yeux des dirigeants de Wilson. Impressionnés, ils commandent le développement des spécifications de fabrication de la raquette « Pro Staff 6.0 » et la font produire tant à Couvin (pendant un peu moins de 3 ans) que dans leurs usines de Chicago et Saint-Vincent.

Avec quelle Donnay avez-vous joué ?

La descente aux enfers

En 1986, la Société nationale de crédit à l’industrie émet un rapport financier qui impute les difficultés financières de Donnay à une activité de négoce trop dispersée. Aussi, elle l’invite à se recentrer sur son activité raquettes et à trouver un nouvel investisseur en capital. Cette recherche d’investisseur, ainsi qu’une conversion du passif en dette à long terme, tardent à se concrétiser. Et que dire de la réaction d’André Donnay qui refuse le plan de contraction d’effectif déjà entériné par la délégation du personnel ? L’espoir est toujours de rigueur. N’est-ce pas la seule notoriété de la marque qui a permis de convaincre le dirigeant d’une banque allemande de suppléer au retrait de la BBL au cours d’un simple déjeuner ?

Il appartient à un nouveau directeur financier mandaté pour restructurer le passif d’apporter la mauvaise nouvelle : les créances sur les filiales de distribution sont irrécouvrables, leurs stocks surévaluant de vieux coucous en bois ! Le conseil de famille tombe de Charybde en Scylla. Face à une telle situation comptable, les candidats investisseurs prennent leurs jambes à leur cou, mais les repreneurs guettent l’entreprise aux abois…

L’appel à la Région wallonne, alors d’obédience socialiste et déjà actionnaire à Couvin, constitue la dernière planche de salut. Sollicitée dans l’urgence, elle exprime immédiatement une réponse bienveillante : « Nous recapitaliserons à hauteur d’un nouvel octroi de crédit bancaire. » Malheureusement, le concert des banques créditrices doute de cet engagement et y voit une forme de bluff : l’autorité régionale interviendra seule, au risque de voir disparaître le fleuron de son économie.

Ce pari aussi fou que cruel pousse Michel Donnay, représentant de la troisième génération subitement nommé administrateur délégué aux heures sombres, à faire aveu de faillite le 19 août 1988.

Tapie à la manœuvre

Séduit par la marque depuis de nombreuses années, Bernard Tapie manœuvre subtilement pour convaincre tant la curatelle de lui céder les actifs que la Région wallonne d’investir à ses côtés. Inspiré du rapport de la SNCI, sa stratégie est simple : se concentrer à Couvin sur la production de raquettes de tennis et booster leur distribution par l’engagement d’un joueur charismatique : André Agassi. Fini le négoce des « accessoires », auquel il substitue de simples licences de la marque. Bernard Tapie annonce la reprise de l’entreprise au milieu des représentants syndicaux !

Mais l’histoire se répète : en l’absence de contrôle, les licenciés se plaisent à gruger le manager français en sous-déclarant leur véritable chiffre d’affaires soumis à royalties. En outre, sa politique de marketing est un échec qui saute aux yeux du jeune Agassi. Croyant faire œuvre utile, ce dernier écrit au directeur général de Tapie : « Si vous vous rapportiez à l’exemple de Nike, vous réaliseriez qu’il est nécessaire d’investir dans la communication une somme au moins équivalente à ma dotation de sponsoring. À défaut, vous gaspillez votre budget. »

Telle la grenouille qui voulait se faire plus grosse que le bœuf dans la fable de La Fontaine, Bernard Tapie se lance en juin 1991 dans le dossier d’acquisition du géant Adidas. Pressé de dégager quelque liquidité, il cède sa participation Donnay International à la Région wallonne, croyant réaliser au passage une substantielle plus-value. Mais sa comptabilité empreinte de window dressing grossier s’écroule aussi vite qu’un château de cartes. Demeuré dans la peau du renard face au corbeau, Bernard Anselme, ministre-président de la Région wallonne, se présente alors à son hôtel particulier de la rue des Saints-Pères pour lui annoncer la mauvaise nouvelle : l’aventure belge du Français se solde par une perte de 10 millions d’euros, restée confidentielle jusqu’à ce jour.

Devenue le seul actionnaire de Donnay International, la Région wallonne vend alors ses actifs industriels au prix fort à de doux rêveurs italiens et leur concède l’usage de la marque. L’usine de Couvin abandonne la production de raquettes au profit de son négoce et s’aventure dans la fabrication de vélos en carbone avec le soutien d’Eddy Merckx. Cette construction bancale s’écroule dès le début de l’année 1993. Suspectés injustement d’appartenance à la mafia par les médias, les investisseurs italiens en sortent déconfits et l’un d’eux est même poussé au suicide.

Récupérant la pleine gestion, la Région wallonne décide de placer deux managers en apparence motivés à la tête de sa filiale, qui est désormais cantonnée dans une activité de négoce. Mais lasse des promesses légères démenties par trois exercices comptables en perte, elle rompt le contrat des deux managers et engage en janvier 1996 un gestionnaire aussi modeste que providentiel, Robert Robert. 

La révélation

Lors d’une pause-café, ce dernier révèle calmement au représentant de l’autorité régionale les trois clés du succès : primo, une activité de négoce bien gérée génère une marge brute de 30 % ; secundo, les distributeurs et autres licenciés ont une fâcheuse propension à tricher lorsqu’ils ne sont pas contrôlés ; tertio, les produits dérivés (chaussures et textile principalement) génèrent l’essentiel du bénéfice et sont à mettre en valeur grâce aux raquettes de tennis.

Le représentant de la Région, qui suivait le dossier Donnay depuis 1988, est abasourdi et comprend en un instant les raisons de vingt années d’échec. L’expérience de Robert Robert est tout de suite mise à profit et les premiers bénéfices apparaissent après quelques mois seulement. Trop tard malheureusement pour la Région Wallonne qui, engagée dans une cure de dénationalisation, brade en 1996 sa participation à un Anglais pour un peu plus de 3 millions d’euros.

Cet Anglais n’est autre que le cryptique Mike Ashley, patron du réseau de distribution d’articles de sports SportsDirect et président du club de football de Newcastle. Ce dernier s’était intéressé à la marque belge en découvrant que l’un de ses locataires d’entrepôt, distributeur principal de Donnay en Angleterre, dissimulait des volumes considérables de marchandises. Aujourd’hui, il déclare que cette acquisition fut la plus belle opération de sa carrière !

Dans la perspective du centenaire de la marque en 2010, SportsDirect accepte de concéder ses droits à deux ingénieurs coréens passionnés de tennis qui, à partir de New-York, lancent une nouvelle ligne de raquettes. De quoi entretenir la légende et, qui sait, voir un jour Donnay faire à nouveau briller les étoiles du tennis mondial.